ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE BİR BAŞARI VE BAŞKALAŞIM HİKAYESİ:
OSTİM KURUMSAL METAMORFOZU
AMAÇ:
Çalışmanın amacı, “OSTİM Organize Sanayi Bölgesi”-OSB’nin bir yapı kooperatifi olarak 1967 yılındaki kuruluşundan itibaren, iştirakler, teknoparklar, kümeler ve üniversite kurmaya dönüşümünü, “metamorfoz-başkalaşım” metaforu kapsamında, “ipekböceğinin yaşam evreleri” esas alınarak, “Örgütsel Değişim - Örgütsel Gelişim” literatüründeki bazı güncel çalışmalar-kavramlar ışığında “Yönetim Modelleri” bağlamında çalışmaktır.
Ortadoğu Sanayi ve Ticaret Merkezi - OSTİM, Ankara'da Türkiye'nin en büyük küçük ve orta boy sanayi üretim alanıdır. OSTİM'de faaliyet veren şirketlerin ait oldukları sektörler makine imalatı, metal işleme, elektrik-elektronik, iş makineleri, otomotiv, plastik, kauçuk, tıbbi araç gereçler olarak özetlenebilir. OSTİM'in temelleri 1967’de yapı kooperatifi olarak atılmış, 1980'lerde üye şirketler atölyelerine taşınmışlardır. OSTİM'e üye 6500 üzerinde firma bulunmakta, üçte biri ticaret, geri kalanı ise metal işleme, plastik-kauçuk, makine, enerji ve kimyasal üretimi yapmaktadır.
OSTİM kurucusu Cevat Dündar ve proje arkadaşları, 1967 yılında OSTİM Yapı Kooperatifini kurdu, 1975 yılında üç milyon metrekarelik bir alan üzerinde OSTİM için ilk adımı “yapı kooperatifi” olarak inşaatları tamamlamaya başladı. Türk sanayisinin önemli merkezlerinden biri olacak ve küçük sanayicilerin verimliliğini artıracak şekilde tasarlanan OSTİM 1998 yılında çevre kooperatiflerle birleşerek Organize Sanayi Bölgesi statüsü kazandı. Başkanlar Cevat Dündar ve Turan Çiğdem’in ardından 1992 yılından itibaren OSTİM YKB Orhan Aydın liderliğinde kurumsal dönüşüm yaşayarak; üst yapısal işlevleri hayata geçiren yaklaşımla OSTİM Vakfı, OSTİM Kooperatifi, OSTİM Teknoloji AŞ., OSTİM Endüstriyel Yatırımlar AŞ., OSTİM Teknoloji ve Proje AŞ:, OSTİM Teknopark, ODTÜ-OSTİM Teknopark, OSTİM Endüstriyel Tasarım-Mühendislik AŞ gibi şirketlere; OSTİM Dış Ticaret Koordinatörlüğü, OSTİM İstihdam Ofisi, OSTİM Medya, OSTİM Gayrimenkul, OSTİM Radyo, OSTİM Gazetesi, OSTİM Spor gibi iştiraklere; İş ve İnşaat Makinaları, Savunma ve Havacılık, Medikal, Raylı Sistemler, Kauçuk, Yenilenebilir Enerji, Haberleşme Teknolojileri olarak yedi adet kümelenmeye; 14 işkolunda çok sayıda sanayi bölgesine sahip olan ve 2017 yılında OSTİM Teknik Üniversitesini kuran bir bölgesel ve sektörel kalkınma modelidir.
Ankara kökenli birçok işletmenin kuruluşuna ev sahipliği yapan OSTİM, Ankara'da sanayi olgusunu yaratan önemli kent bileşenlerinden biri olarak; Türkiye'nin sanayileşmesi yoluyla bir okul ve kuluçka görevi görmüş ve başkent Ankara'yı memur kenti algısından sanayi kentine dönüştürmede önemli bir işlev görmüştür (https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/sanayilesme-ostim-ile-basladi-27644798). Wolf (2010), kurumsal değişimlerde daha kapsamlı bir resim oluşturmak için kültür ve stratejik değişimin hizalanmış şekilde yürütülmesi gerekliliğine işaret etmekte ve değişim sırasında dinamik olarak yönetilmesi gereken bir paradoksun “çeviklik – tutarlılık ikilemi” olduğunu vurgulamaktadır (Wolf, 2010). Bu konuda OSTİM’in değişimle birlikte kültürü de dönüştürdüğü ve değişim ve dönüşüm sürecini hem çevik bir örgütsel yapı sergileyerek ve hem de kooperatif özüne ve değerlerine bağlı kalmak suretiyle tutarlılığı koruyarak deneyimlediği görülmektedir.
OSTİM, kuruluş vizyonunu geliştirerek bölgesinde ve yakın coğrafyasında örnek bir model haline gelmektedir. Yerli sanayinin ulusal kimlik kazanmasında öncü bir rol geliştiren, OSTİM uluslararası alanda örnek alınmakta ve deneyimlerini tasarımından-üretime kadar Orta Doğu, Afrika, Orta Asya ve Balkanlar ile yoğun şekilde paylaşmaktadır. OSTİM, yedi farklı sektörde kümelenme modeli ile, küme üyesi şirketleri ulusal ve uluslararası rekabette hızlandırmak amacıyla üniversiteler, kamu ve sivil toplum kuruluşları gibi değer zinciri yaratan hissedarlarla ortak bir vizyonda toplayarak “yüksek nitelikli KOBİ’ler” yaratmaya çalışmaktadır.
TEORİK ALT YAPI:
OSTİM Tarihçesi ve Metamorfoz-Başkalaşım Hikayesi:
Metamorfoz (başkalaşım); özünde aynı kalarak, her sonraki safhada daha farklı ve ileri bir forma dönüşmek anlamına gelmektedir. Metamorfozun özellikleri; büyük değişimin küçük ara değişimlerle sağlanması, küçük değişimin büyük değişime benzememesi ile birlikte sonuç değişimin küçük değişimlerin toplamından daha etkili olması durumudur. Çalışmada İpekböceğinin; yumurta-larva-tırtıl-koza-pupa-kelebek aşamalarını içeren metamorfoz kapsamında;
- Yumurtadan-Larvaya; bölgesini şehirleştiren Kooperatif,
- Larvadan- Tırtıla; üst yapısal işlevleri (AR-Ge, danışmanlık, dış ticaret, teknoloji geliştirme vb.) gören kurumları geliştiren Vakıf,
- Tırtıldan-Kozaya; etrafındaki kooperatiflerle birleşerek OSB ye dönüşüm,
- Kozadan-Pupaya; Birlikte iş görmeyi esas alan Teknopark ve Kümelenmeler,
- Pupadan-Kelebeğe/İpekböceğine; Üniversite kurulumu esas alınmıştır.
Tarihsel gelişim olarak “Gelenekten-Geleceğe” yaklaşımıyla OSTİM’in metamorfozunda son adım olarak 2014 yılında kendi Teknoparkını, 2017 yılında kendi Üniversitesini oluşturan kronolojisine bakıldığında aşağıdaki temel kilometre taşlarının verilmesi çalışmanın sonrası için bir temel oluşturacaktır:
1967: Küçük sermayeler ve büyük idealler ile OSTİM Yapı Kooperatifinin kurulması – Sanayi Kentinin oluşması - Sanayicinin işini kolaylaştıracak ilk Kurumların tesisi
1970’ler: Yapılaşmanın tamamlanması ve Sanayi Sitelerinin hayata geçmesi
1987: OSTİM Çıraklık Eğitim Öğretim Vakfının kurulması
1992: OSTİM Üstyapısı Oluşması ve Yeni OSTİM- Yeni vizyon ve kurumsal dönüşümün başlaması
1993: OSTİM Vakfı kurulması ve üst yapısal işlevlerin (eğitim, proje, pazarlama, dış ticaret, Ar-Ge, danışmanlık, teknoloji geliştirme, METEM) geliştirilmesi ve firmaların gelişim ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik iştiraklerin hazırlıkları
1990’lar: OSTİM Spor + OSTİM Radyo + Ostim Medya + OSTİM kökenli Derneklerin kurulması
1997: OSB Statüsünün kazanılması ve işlevsel kurum ve ara yüzlerin oluşması ile bölge belediyeciliği işlevlerinin hızlanması - Kamu Kurumlarına yer gösterilmesiyle Kamu Kurumlarının unsurlarının bölgede oluşma süreci (Vergi Dairesi, Emniyet, İtfaiye vb.)
2004:Tek Çatı Projesi-Yerleşimi kapsamında Sanayiye Hizmet Veren Temsilciliklerinin kurulmaya ve bir araya gelmeye başlanması (ASO-ATO,SGK,İŞKUR,KOSGEB vb.)
2000’ler:Bölgesel ve Sektörel Kalkınma İçin İştirakler Kurulmaya Başlanması (ODEM, Ostim yatırım, Ostim gayrimenkul, OSTİM Endüstriyel vb.) - İSG Merkezi ve İstihdam Ofisi gibi ilave ofislerin devreye girmesi
2006 : OSTİM-ODTÜ Teknokent kurulması
2007: OSTİM Rekabetçilik Analizi ve Kümelenme Oluşumu
2007-2008 : Bölgesel ve Sektörel Kalkınma için ilk grup öncü Kümelerin (İnşaat Makinaları-İŞİM, Savunma ve Havacılık-OSSA, Enerji, Medikal) Kurulması – Dernekler ve STK’ların faaliyete geçmesi
2009: Gazi-OSTİM Meslek Yüksek Okulu kurulması, yüksek öğretim alanına girilmesi
2010: Kümelerde Derinlemesine Analizi ile Küme Yönetişim Modelinin kurulması ve sonraki yıllarda ilave üç Kümenin (Kauçuk Teknolojileri, Anadolu Raylı Sistemler ve Ulaşım-ARUS, Haberleşme Teknolojileri-HTK) kurulması
2013: OSTİM Stratejik Planlama çalışmaları (büyümeyle ortaya çıkan daha etkili yönetim modeli getirme ihtiyacından)
2014 : Bir sürdürülebilirlik yapısı olarak OSTİM Teknopark kurulması ve Üniversite başvurusu yapılması
2017: OSTİM Teknik Üniversitesi kuruluşu (OSTİM’in kuruluşunun 50. Yılında) temel safhaları görülmektedir.
Metamorfoz, bazı canlıların başkalaşım geçirip gelişmesi için kullanılan bir terimdir. Metamorfoz metaforu, örgütsel değişim ve örgüt geliştirme çalışmalarında literatürde az sayıda karşılaşılan çalışmada ele alınmaktadır. İpekböceğinin, Yumurta-Larva-Tırtıl- Koza-Pupa/Krizalit-Kelebek başkalaşımında olduğu gibi Metamorfozda larva, tırtıla ve sonrasında kelebeğe dönüşmektedir. Kelebek olabilmek için mutlaka larva ve pupa sürecinden geçmek gerektiği gibi örgütler de belli bir değişime ulaşmak için süreç içerisinde bazı evreleri yaşamak durumundadırlar. Çünkü büyük örgütsel değişimlerin, metamorfoz metaforundaki gibi çok sayıda küçük değişimlerin bir toplamı olduğu görülmektedir. Ayrıca, ipekböceği metamorfozu metaforunda olduğu gibi aralardaki küçük değişimler sonuç çıktısına çok benzemezken, sonuçtaki değişim bazen küçük değişimlerin toplamından daha büyük ve etkili bir sonucu ortaya koyabilmektedir. Bu çalışmada OSTİM’in Kurumsal Metamorfozu, aralardaki değişimlerin sonuçta OSTİM Teknik Üniversitesinin doğuşuna evrildiği bir kurumsal değişim sonucu olarak ele alınmaktadır.
Şekil-1: OSTİM Kilometre Taşları
1967’de OSTİM bölgesi tamamen tarlaydı. Cevat Dündar OSTİM’den önce Büyük Sanayiyi, Ata Sanayiyi yani Ankara’daki bundan önceki sanayileri o günkü ihtiyaca göre kooperatifçilik girişimleriyle kurduktan sonra OSTİM’i hayal eder. 1967’de yedi kişiyle Demirciler Derneği’ni kurarak, 1967-70 yılları arası bölgeden arsa, tarla almaya başlar ve üç senede OSTİM’in tamamı olan 3200 dönümlük araziyi satın alır. Bu arsalar alındıktan sonra kooperatif yöneticileri devletin kurumlarına gider, arsaların imara dahil edilmesini talep ettiğinde, Sanayi Bakanlığının o dönemki kamu bürokrasisinden ilk tepki olarak olumsuz ve küçümseyici tepki görmüştür (Dünden Bugüne Ostim Belgeseli, 2012).
Tüm kısıtlara rağmen 1970 yılında başlanan inşaatla ilk 300 dükkanın 1975’te bitmesiyle ilk kura çekildi. 300 dükkâna 600’ün üzerinde müracaat oldu, zaten o günkü üye sayısı 1853’tür. 1975’te kura çekildiğinde Cevat Bey hayatını kaybetmişti ve Turan Çiğdem başkan oldu. Erken ödeme sistemi ile müracaatlar alınmaya başlandı. Bu sistemde; yüzde 25’i peşin, gerisi 40 ay vade olmak kaydıyla kuraya iştirak ediliyordu. Diğer üyelerin de normal aidatlarını ödemesiyle inşaat devam eder ve bu sistemle ikinci ve sonraki kuralar her sene yapılmaya başlandı. Burada, OSTİM idealindeki katılım ve kapsayıcılık özelliği ile birlikte “yönetsel sürdürülebilirlik” özelliği de görülmektedir. Kooperatif bir anlamda; alt yapı, fiziki yapılanma, şehirleşme (hastane, okul, itfaiye, meslek lisesi, polis karakolu, KOSGEB, TSE, Stadyum, Çırak Eğitim Merkezi, Çırak Eğitim Vakfı) bağlamında işlev görmüştür. Organize Sanayi Bölgesi kimliğine kavuşmakla birlikte yaşanan dönüşüm, yasa çerçevesinde Bölge Belediyeciliği yapmanın yolunu açtı. Bunun ardından OSB rolüyle firma ve sektörleri geliştiren projelere destek olmaya başlandı.
Altyapının “kooperatif” işleviyle tamamlanmasını ve OSB kimliğiyle bünyesindeki firmaları geliştirme çalışmalarını yani altyapıyı tamamlamayı müteakip, üst yapısal işlevlerin teşkili amacıyla OSTİM‘de faaliyet gösteren işletmelerin eğitim, pazarlama, teknoloji, Ar-Ge, dayanışma vb. ihtiyaçlarını karşılamak ve OSTİM’in maddi manevi emanetlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak amacıyla OSTİM Vakfı kuruldu. Vakıf, amacı çerçevesinde zamanın ruhuna uygun ve gereksinimler doğrultusunda çeşitli kuruluş ve iştirakler kurdu. Bu iştirakler; üye işletmelerin ihtiyaç duydukları bazı üst yapısal işlevleri yerine getirmek amacıyla kurulmuştur. Bu üst yapısal işlevler; pazarlama (OSP Sektörel Dış Ticaret, OSTİM A.Ş.) , Tanıtım (ODF Fuarcılık, OMEDYA A.Ş.), Eğitim/Proje (OSTİM Danışmanlık Merkezi), Ticari İş birliği (OSTİM Endüstriyel Yatırım A.Ş.), Teknoloji /ARGE (OSTİM Teknopark, ODTÜ-OSTİM Teknokent, OSTİM Teknoloji) bağlamında gerçekleşti.
Yukarıda anılan iştirakler ile; TV, spor kulübü, vakıf kurulması çalışmalarıyla OSTİM sosyalleşmeye başladı. Bazı üyeler “Biz sanayiciyiz bizim neyimize gerek futbol kulübü, televizyon, vakıf” diyerek karşı çıkmalarına rağmen, bu sosyal donatıların OSTİM’e bir kültür ve ruh kazandırdığı ve OSTİM’i cazibe merkezi haline getirerek değerini artırdığı görülmektedir. OSTİM’deki bu sosyal ve kültürel oluşum, “ağaç, dalı ile gürler, daldaki yaprak ve meyve ağacı tamamlar” metaforuyla açıklanabilir. Tam da bu noktada, Balogun ve Floyd (2020), bir dönüşümün “stratejik kilitlenmeye” maruz kalmaması için, stratejilerin kuruluş kültürü ile uyumlu olmasını yani “strateji vektörlerini” anlamanın önemini vurgulamıştır. Bu kapsamda, önerilen modelde “elle tutulan-somut” (tangibles) (ör. kontrol sistemleri, organizasyon) ve “elle tutulmayan-soyut” (intangibles)(ör. inançlar, semboller, hikayeler) bileşenleri ve arasındaki bağlantıya önem verilmesini önermektedir. OSTİM Örneğinde; elle tutulan-somut unsurlar, altyapı ve üstyapı çalışmalarının toplamı olarak değerlendirilebilir. Altyapı; hastane, okul, itfaiye, meslek lisesi, karakol, KOSGEB, TSE, Stadyum, Çırak Eğitim Merkezi, Çırak Eğitim Vakfı vb. kurum ve tesisleri kapsarken; Üstyapı: Pazarlama (Sektörel Dış Ticaret, OSTİM A.Ş.) - Tanıtım (ODF Fuarcılık, OMEDYA A.Ş.) - Eğitim/Proje (OSTİM Danışmanlık Merkezi-ODEM)- Ticari İş birliği (OSTİM Endüstriyel Yatırım A.Ş.)- Teknoloji /ARGE (OSTİM Teknopark, OSTİM Teknokent, OSTİM Teknoloji) gibi hizmet veren unsurları kapsamaktadır. OSTİM, Balogun ve Floyd (2020)’un vurguladığı stratejik kilitlenmeye maruz kalmamak için; elle tutulmayanlar – soyut- unsurlara da; OSTİM Radyo, OSTİM Spor Kulübü, OSTİM Televizyonu, OSTİM Çevre Derneği, OSTİM Dergi ve Gazetesi gibi kurumlara da önem vererek, teknik gelişimin yani elle tutulur hususların, aynı zamanda kültürel gelişimle-elle tutulmayan unsurlarla desteklenmesini sağlamıştır.
Bu kapsamda yukarıdaki kronolojide anlatıldığı üzere, altyapı ve üstyapı işlevleri ile birlikte mevcut haliyle oluşan OSTİM Ekosistemi aşağıdaki şekilde görülmektedir (http://www.ostimvakfi.com).
OSTİM Metamorfozunun Kavramsal ve Yazınsal Arka planı:
Yukarıda anılan kronolojiye ve metamorfoz-başkalaşıma Örgüt Geliştirme-Örgütsel Değişim literatüründen ve Yönetim Modelleri penceresinden bakıldığında incelenmeye değer önemli adımların altında, literatüre dayanan önemli modellerin olduğu görülmektedir. Örgüt geliştirme; örgüt çapında, yönetilen, örgütün etkinliğini artırmak için bilimsel bilgiyi kullanarak planlı müdahaleler yoluyla istenen sonucu üretme çabalarıdır (Beckhard, 1969). French (1969), bu tanıma ilave olarak örgüt geliştirmenin uzun vadeli problem çözme faaliyeti olduğunu belirtmekte Burke (1972) ise örgüt geliştirme için “tek ve en doğru bir yol” bulunmadığını vurgulamaktadır. Örgüt Geliştirme ile Değişim Yönetimi kavramlarının ilişkisine bakıldığında ise; örgüt geliştirmenin daha kapsamlı bir şemsiye kavram olduğunu, değişim yönetiminin ise örgütsel gelişimi sağlayacak müdahaleler olduğunu söylemek mümkündür.
Lewin (1942)’in, “Değişimde Denge” - “Kuvvet Alanı Analizi” kuramları; değişimde dengeye ulaşmada “itici-kısıtlayıcı güçlerin” birlikte etkisini ele almakta ve değişimi lehine çevirmek için her ikisine de dikkat edilmesi gerekliliğine vurgu yapmaktadır. OSTİM’in en önemli itici gücünün, Kooperatif özünden kaynaklanan “işi ve güç birliği” olduğu değerlendirilmektedir. OSTİM’in kısıtlarına ise öncelikle üst yöneticilerin karşılaştığı zorluklar kapsamında bakılacaktır. Üst yönetimin kısıtlarına bakıldığında sırasıyla ilk Başkan vizyoner Cevat Dündar’ın kooperatif kuruluşunda temelde “bürokratik kısıtlar” ile karşılaştığı görülmektedir. OSTİM, Ankara’da sanayileşme dönüşümünü sağlayan en önemli duraklardan biri olarak görülebilir. OSTİM’in kuruluş sürecinin başlangıcı olan 1960’ların sonları göz önüne alındığında; Ankara için Cumhuriyet ile temelleri atılan sanayileşme hamlesini daha ileriye taşımayı hayal eden Kurucu Başkan Cevat Dündar, şehrin -o zaman için- dışında, 3 milyon metrekarelik bir alanda, OSTİM’in kurulması için çalıştı. 1960’ların sonlarındaki dönemde, pek çok kişi, bunu başarıya ulaşamayacak bir girişim olarak gördü. Cevat Dündar ve arkadaşları, bu fikir için mücadele ettiler ve zorlukları aşarak OSTİM’i kurdular (https://www.ostim.org.tr/). Aşağıdaki diyalog bürokratlar ile ilk Başkan Cevat Dündar’ın kooperatif kuruluşundan önceki bir diyaloğundan alınmıştır (Dünden Bugüne Ostim Belgeseli, 2012):
Cevat Dündar: “…Burayı imardan geçirelim, sanayiler küçük gelmeye başladı, Ankara’ya büyük bir sanayi ihtiyaçtır. Buranın biz bir plan yapalım, bu planı imar vererek siz tasdik edin devlet olarak, biz de buraya başlayalım, yapalım…”
Sanayi Bakanlığı Bürokrasisi: “…O dağın başına ne imar ne proje onayı veririz ne de orda böyle bir şey olur…”
Cevat Dündar: “…Ben orayı yaparım sonradan siz de dışarıdan gelen devlet büyüklerine övünç olarak gezdirir, gösterirsiniz…”
Lewin’in adını andığı kısıtlayıcı güçler bağlamında ikinci Başkan Turan Çiğdem’in 12 Eylül döneminin zorlu konjonktürel kısıtlarına maruz kaldığı görülmektedir. İnşaatın devam etmekte olduğu dönemde hayatını kaybeden Cevat Dündar’ın ardından Kooperatifin yönetimine gelen Turan Çiğdem’in odağı altyapının tamamlanarak sanayi sitesi dükkanlarının sahiplerine ulaştırılması idi. O dönemde tüm malzemeler siyasi karışıklıktan dolayı karaborsaya düşmüştü. 12 Eylül’ün zor sosyal ve ekonomik şartlarında kooperatif inşaatının devamı için demir bulma konusunda, icracı özelliği ile ön plana çıkan Çiğdem, Çorum’lu bir Musevi tüccardan demir bulunması suretiyle inşaata devam edilebilmesini sağlamış ve karşılığında yapı kooperatifinden kendisine mekan vermiştir. Anılan tüccarın üyeliğinin halen devam ettiği bilinmektedir.
Üçüncü ve mevcut Başkan Orhan Aydın ise; iç ve dış çevre kısıtları ile karşılaşmıştır. İç kısıtlardan en önemlisi, vizyonun paylaşımındaki zorluklardan kaynaklanmakta idi. Aydın’ın üst yapısal işlevlere odaklandığı dönüşüm dönemlerinde sık duyulan söylemler olarak «Biz sanayiciyiz bizim neyimize gerek futbol kulübü, televizyon, vakıf…” , «Bize Üniversite ne gerek…», «Biz Üniversiteden ne anlarız? En fazla MYO kursanız yeter, artar bile...» söylemlerine yer vermek mümkündür. Aydın’ın dış kısıtları ise, bazı zamanlarda Kamu bürokrasisinin sanayicinin hızına yetişemediği durumlarda ortaya çıkmakta, bunu çözümlemek için kamu yönetimi ile sıkı diyalog geliştirme yaklaşımı her zaman ön plana çıkmıştır.
Tüm bu kısıtlar karşısında, Lewin (1942)’in “planlı değişim” rehberi sunduğu “Kuvvet Alanı Analizi” kuramında, bir değişim girişiminin başarısını destekleyen safhaların 1) var olan sistemi çözme, 2) istenen yönde değiştirme, 3) yeniden dondurma ile sürekli gelişimi sağlama olarak tanımlamaktadır. Bu bağlamda OSTİM metamorfozunun anılan safhalara uyumlu yol aldığı görülmektedir. Değişimde ilk safha olan “çözme” safhasının OSTİM’in ilk iki yönetimince; değişim sürecinde ikinci aşama olan “değiştirme” ve üçüncü aşama olan “yeniden dondurma ile sürekli gelişim” safhalarının üçüncü ve mevcut yönetim tarafından yaşandığı değerlendirilmektedir.
Michalenko (2010)’nun dönüşüm süreçlerinde başarı faktörleri olarak; 1) misyon odaklı amaç, 2) güçlü liderlik ve 3) kapsayıcı katılım boyutlarına verdiği önemim OSTİM kurgusunda zaman içerisinde hayata geçtiği görülmektedir. Michalenko (2010)’nun ilk başarı faktörü olan “misyon odaklı amaç” bağlamında OSTİM’in misyon dönüşümü örneğinde, aşağıda verilen üç temel dönem yaşanmıştır;
- İlk Misyon (1967): Sanayicinin bir arada olduğu ve rahat üretim yaptığı Sanayi Kenti kurmak.
- İkinci Misyon (1992): Türkiye’nin ihtiyaçlarına cevap veren yerli ve milli üretim merkezi olmak.
- Üçüncü Misyon (2014): İnsanlığın ihtiyaçlarına cevap veren bir üretim ile birlikte sürdürülebilirlik sağlamak.
Görüldüğü üzere, misyonda dönüşümler sayesinde OSTİM’in çağın değişimine hızlı cevap verebildiği ve dönüşüme ivme kazandırdığı görülmektedir. Michalenko (2010)’nun, değişimde başarı için belirttiği ikinci başarı faktörü olan “güçlü liderlik” bağlamında OSTİM liderliğinin; üyeler arasında güven inşa eden, organizasyonel yenilenmeye temel oluşturan ve iş ve işgücünün olgunlaşmasının sağlanmasına katkıda bulunan bir yapıda, süreklilikle sergilendiği görülmektedir.
Liderlik ne kadar güçlü olursa olsun, liderin sistem ve takipçiler tarafından “kabul görme ve onaylanma gücü” yani “meşruiyet kazanması” özellikle dönüşüm süreçlerinde çok önem kazanmaktadır. Liderin meşru gücü konusunda Hanafin (1976) tarafından ortaya konan “Algılanan Liderlik Farklılık İndeksi” kavramı önem taşımaktadır. Buna göre; liderin takipçileriyle kıyaslandığında, başarılı değişim yönetimi için “dozajında farklılık taşıması” önemlidir. İndekse göre, eğer takipçilerinden bir farklılığı olmazsa yani lider yeni bir vizyon oluşturamazsa “liderliğin etkisiz kılındığı”; bunun aksine eğer takipçilerinden çok farklı olursa yani takipçilerinden açık ara uzaklaşırsa da arkasına takılacak takipçilerin vazgeçebileceği ve “liderin reddedilebileceği” belirtilmektedir.
OSTİM’de “liderliğin onay-kabul görmesi” sürecinde, üst yönetim liderliğinin sürekli şekilde, hem yeni şeyler söyleyerek vizyon çizdiği ve hem de bölgesinin ve üyelerinin nabzını tutabilecek düzeyde onlarla irtibatlı olduğu görülmektedir. Üst yönetimin “açık kapı politikası” izlediği, kararlara katılımda istişare mekanizmalarına önem verdiği görülmektedir. Örneğin, önemli dönüşüm süreçlerinde, yönetimlerce oluşturulan vizyonun ardından, bu vizyonun firmalar tarafından paylaşılmasında önemli bir değişim elçisi olarak OSTİM Kümelerinin devreye sokulduğu ve vizyon çerçevesinde firmaların uygulama için kanalize edildiği görülmektedir. Daha spesifik bir örnek olarak, Haberleşme Teknolojileri ve Anadolu Raylı Sistemler kümelerinin oluşum hikayeleri ele alınabilir. OSTİM yönetimi, ülkenin kamu kaynaklarının daha doğru vizyona yöneltilmesi bağlamında; ilk oluşumu sağlanan Haberleşme Teknolojileri Kümesine verilen “5G Vizyonunun” benimsenerek, firmaları ve kamuyu bir araya toplama gücüne ulaştığı tarihsel süreçte görülmektedir. Yine Anadolu Raylı Sistemler Kümesinin ilk oluşum sürecinde, “Yerli Metro Aracı” vizyonu kapsamında kümenin harekete geçirildiği görülebilmektedir. Dolayısıyla, yönetimce bir vizyonun verildiği ve ardından bu vizyonun tabana ve ekosisteme yayılarak paylaşıldığı görülebilmektedir. Kısaca, liderlik vizyonunun birçok zamanda tabana yayılımının, kümelenmeler vasıtasıyla sağlanabildiği görülmektedir.
Dönüşümde başarıda, misyon odaklı amaca ve güçlü liderliğe sahip olmanın ardından, Michalenko (2010)’nun üçüncü başarı faktörü olan “kapsayıcı katılım” kavramına vurgu yapmıştır. Kapsayıcılık bağlamında OSTİM’de farklı kapsayıcı katılım örneklerine rastlanabilir. Kuruluş dönemindeki kapsayıcılık, yapı kooperatifinin kuruluş dönemindeki çok sayıda kişinin kooperatife üyeliğini alma konusundaki kapsayıcılıktır. 1970 yılında başlanan inşaatla ilk 300 dükkanın 1975’te bitmesiyle ilk kura çekildi. 300 dükkâna 600’ün üzerinde müracaat oldu, zaten o günkü üye sayısı 1853’tür. “Erken ödeme sistemi” ile müracaatlar alınmaya başlandı. Bu sistemde; yüzde 25’i peşin, gerisi 40 ay vade olmak kaydıyla kuraya iştirak ediliyordu. Diğer üyelerin aidatlarını ödemesiyle inşaat devam eder ve bu sistemle ikinci ve sonraki kuralar her sene yapılır. Burada o zamanın şartlarında iki bin kişi civarında üyeyi toplayabilmenin önemli bir kapsayıcılık örneği olduğu söylenebilir.
OSTİM’de kuruluş sonrası dönemde yaşanan kapsayıcılık örneklerine de rastlanmaktadır. Bunun en önemlisi; kurucu OSTİM Sanayi Sitesi Kooperatifinin diğer altı kooperatif olan; Ayyıldız Sanayi Sitesi, Keresteciler Sanayi Sitesi, Örnek Sanayi Sitesi, Gül 86 Sanayi Sitesi, ATİSAN Sanayi Sitesi ve Yeni OSTİM Sanayi Sitesi ile bir araya gelerek OSB hüviyetini kazanması ve yedi kooperatifi çatısı altına alarak OSB Yönetimini oluşturduğu dönemi betimlemektedir.
Kurumsal dönüşümün hız kazandığı dönemdeki kapsayıcılık ise daha geniş bir vizyona dayanmaktadır. Teknopark ve Üniversitenin kurulması ile birlikte, OSTİM’in dış paydaşlara (akademi-uluslararası-sanayi vb.) daha etkili olarak ulaşma gayretleriyle dış çevredeki kapsayıcı katılım amacı hayata geçmiştir. Yine OSTİM yönetiminde iç ve dış paydaşları daha etkili olarak kapsama gayreti ile birlikte sürdürülebilirliğin hedeflenmesiyle birlikte, her sene OSTİM OSB Yıllık İstişare Toplantıları yapılmakta, dış paydaşların fikirleri alınmakta, önemli yönetsel kararlar bu istişarelere dayanarak verilmekte ve çizilen ana vizyon doğrultusunda her alt birimin örneğin kümenin gösterilen hedefte ne yapacağına kendisinin karar vermesi beklenmekte, dolayısıyla “kararlara katılımda kapsayıcılık” izleri görülmektedir.
Friedman (2011), Lewin (1942)'in yukarıda belirtilen erken dönem çalışmalarının derinliklerine inerek, değişim ve dönüşüm süreçlerinde “sosyal uzam-alan” kavramının daha net açıklanmasının gerekliliğine vurgu yaparak, bunun başarılamaması durumunda değişim süreçlerinde risk oluşacağı öngörülmektedir. Dönüşüm süreçlerinde tüm sosyal alanın ve ekosistemin kapsanması önem taşımaktadır. Bu hassasiyeti gidermek için, değişimlerin başarıya ulaşmasında Lunenburg (2020)’un vurguladığı “Değişim Elçisi” (change agent) rolü; değişimi kolaylaştıran, teşvik eden, koordine eden kişilerdir. Bu kişiler içeriden akılları ve gönülleri kazanıcı bir yapıda değişimin her kademeye yayılmasında yönetime destek olurlar. Değişim elçileri, dışarıdan ve baskıcı yapıda da -örneğin kamu yönetiminin denetim mekanizmaları vb.- ortaya çıkabilir. Örgütler değişim yönetiminde, her iki mekanizmayı da dikkate almalıdırlar. Değişim Elçisi kavramı adeta OSTİM Kümelenmelerine denk düşmektedir. Yönetim kararının, işletmelere yayılmasında önemli rol oynayan aktörler olan Küme Yöneticileri ve Küme Koordinatörleri, yönetim ile işletmeler arasında köprüyü kuran bir yapıda ortaya çıkmaktadır.
Passmore (2011), değişim çabalarının mevcut yüksek başarısızlık oranının alarm için bir neden olduğunu ve başarısızlıkların nedenlerine daha dikkatli bir şekilde incelenmesinin Lewin (1992)’in vurguladığı “değişimde dengeyi” başarı lehine değiştirmeye yardımcı olabileceğini belirtmektedir. Bu kapsamda OSTİM’de Argyris (1976)’in “Çift Döngülü Öğrenme” (double-loop learning) kuramının hayata geçtiği ve verileni uygulamaya ilave olarak yönetim yaklaşımlarında “niçin?” sorusunun sorularak sorgulayamaya kapı açan kurumsal öğrenme alışkanlığının belli ölçüde yerleştiği görülmektedir. Çift Döngülü Öğrenmenin hayata geçtiği örnekler kapsamında; 2007 yılındaki Rekabet Analizinin temel sorusunun “Sahada neler oluyor ve biz buna cevap vermede farklı neler yapmalıyız?” şeklinde sorulduğu görülmektedir. Yine 2014 yılındaki OSTİM Stratejik Planlama Çalışmasının, “yönetimin iç işleyişinde birim ve kurumlar ne yapmalı?” ve sonrasındaki OSTİM Derinlemesine Kümelenme Analizinde “kümeler nereye doğru gitmeli?” sorularının sorularak normların sorgulandığı görülmektedir. Yine, her yıl yapılan OSTİM OSB İstişare Toplantılarında da temel soru “doğru yolda mıyız?” olarak sorulmakta ve iç ve dış paydaşlarca cevaplanmaya çalışılmaktadır. Görüleceği üzere, OSTİM değişim konusunda konfor alanının dışına çıkmada bir mahzur görmemektedir.
OSTİM’in Ankara'da sanayi olgusunun yaratılması sürecinde rol aldığı görülmektedir. OSTİM’in “doğurganlık - yeniden üretim” özelliği bulunmaktadır. Ankara sanayisinin öncüleri, büyükleri OSTİM’den yükselmiştir. OSTİM'de kurulan ilk şirketlerden bazıları burada büyüdü. Ankara, siyasetin başkenti olmasının yanında OSTİM ile sanayinin de geliştiği bir kent olma yoluna girmiştir İçinden çıkardığı ülke çapındaki firmalar diğer OSB’lerinin doğuşunu sağlamış, ancak yine de firmalar eski kaynakları ile bağını koparmamıştır (Nichols ve Sugur, 1966).
Bourdieu (1990), sistemlerin değişiminde, “doğurganlık - yeniden üretim” kapsamında var olanın kendini yenileyerek sürekli bir döngü ve hareket yaratması kavramına önem vermektedir. OSTİM’in üç farklı misyonu arka arkaya yenileyerek uygulaması buna örnek olarak verilebilir. İlk Misyon (1967), sanayicinin bir arada olduğu, rahat üretim yaptığı bir “Sanayi Kenti kurmak” misyonu gerçekleştirildikten sonra misyon yenilendi ve ikinci misyon (1992); Türkiye’nin ihtiyaçlarına cevap veren “yerli ve milli üretim merkezi” şeklinde hayata geçirildi. Üçüncü Misyon (2014) ise, kapsayıcılığı artırarak, “insanlığın ihtiyaçlarına cevap veren üretim sistemleri kurmak ve sürdürmek” olarak yenilendi. Görüleceği üzere, yeniden üretim konusunda kapsamın her misyonda daha fazla genişletildiği görülmektedir.
Misyonların yenilenmesiyle hayat bulduğu değerlendirilen “yeniden üretim” sürecinde; ikinci OSTİM Yapı Kooperatifinin ilk kuruluş misyonunu gerçekleştirdikten sonra, kendini feshetmek yerine OSTİM OSB’de temsil edilmesi gerekliliğinden varlığını korumasıyla birlikte ilk iki misyon tamamlandığında alt yapı ve üstyapıya ilaveten “sürdürebilirlik” kavramının üçüncü misyona hayat verdiği görülmektedir. Bu kapsamda OSTİM’e hayat veren kooperatif misyonunu büyüterek, yeni ekosisteme uygun “Yeni Kooperatif Tüzüğünü” yenileyerek 2020 yılında hayata geçirmiştir. Yine üçüncü misyonun, “evrenselleşme” ve “sürdürülebilirlik” vurgusunun hayata geçtiği önemli bir kurum olarak Üniversitenin kuruluşu göze çarpmaktadır. Üniversitenin üçüncü misyonun bir ürünü olması gerçeği ile birlikte “bölgesel ve sektörel kalkınma misyonu” ile ilk iki misyona da hizmet ettiği görülmektedir. Dolayısıyla, OSTİM yeniden üretiminin üç temel misyon evrimine yansıdığı görülebilmektedir.
OSTİM’in “Ankara sanayi kültürünün” oluşmasına Cumhuriyet dönemi hamlelerine destek vererek katkı yapmıştır. OSTİM’de kurulan ilk firmalardan bazıları, işlerini burada büyütmüş; daha sonra OSTİM dışına çıkarak faaliyetlerine devam etmiş, ancak OSTİM’de mutlaka bir atölye veya şubesini bırakarak, doğum yeri ile irtibatını koparmamıştır. Bu açıdan bakıldığında, Ankara’nın hemen hemen tüm sanayi firmalarının bir OSTİM geçmişi vardır. OSTİM’in, Ankara’nın, hatta Türkiye’nin sanayileşmesine yönelik bir kuluçka ve okul görevi gördüğünü söylenebilir. Şu anda Ankara’daki farklı sanayi bölgelerindeki firmaların neredeyse tamamının OSTİM’deki kuluçkadan, okuldan yetiştiği görülebilir. Dolayısıyla OSTİM, Ankara sanayii için bir dönüm noktası olarak Ankara’nın bürokrasiden sanayiye geçiş noktasında çok önemli bir rol oynamıştır (https://www.ostimgazetesi.com/).
Maes ve Van Hootegem (2011), “Değişimde İkili Yaklaşım” kuramında dünyadaki önemli sayıda değişim ve dönüşüm mekanizmasını inceleyen çalışmalarında, değişimi tanımlamada ikili bir yaklaşımla 1) birikimli-evrimci ve 2) dönüşümcü-devrimci mekanizmaların her zaman birbirinin yerine geçen değişim mekanizmaları olmadığını ve önemli sayıda değişim vakasında her ikisinin birlikte işlediğini vurgulamaktadır. OSTİM’in ilk dönemlerinde altyapının tamamlanması ve üstyapı işlevlerinin hayata geçirilmesi “evrim” niteliğinde gelişirken; 2014 yılındaki Stratejik Plan Çalışmaları sonucu Teknopark ve Üniversite kurulumunun “devrim” niteliği taşıdığı görülmektedir. Dolayısıyla, OSTİM değişim ve dönüşüm sürecinde bu ikili yapının her ikisinin de birlikte işlediği görülmektedir.
OSTİM‘in ana sloganı; “OSTİM Benim Fabrikam” şeklinde ortaya çıkmaktadır. “Hep birlikte üretiyoruz”, “İş ve Güç Birliğiyle Küresel Rekabete” sloganlarıyla iş ve güç birliği ile ortak iş yapma kavramını öne çıkarmaktadır. Bu sloganlarda; ortaklaşa rekabet, iş birliği ve güç birliği kavramları öne çıkmaktadır. İşte bu sloganların ilhamını veren, “OSTİM Kümelenmeleri” de OSTİM kilometre taşlarında önemli yer tutmaktadır. Dagnino (2009), ortaklaşa rekabet kavramında, rakipler arası stratejik etkileşime vurgu yapmaktadır. OSTİM kümelenmeleri, ekonomik gelişmenin iki bileşeni olarak rekabet ve üretken iş birliğini esas almaktadır. Stratejik sektörlerde bölgede yer alan yedi farklı kümelenme, bölgenin tüm Ankara sanayisi başta olmak üzere ulusal üretim yetenekleriyle de iş birliği imkânı sağlamakta ve aynı zamanda küme içindeki işletmelerin birbirleriyle rekabet ederek “ortaklaşa rekabet” kavramını hayata geçirmektedirler. Zaman içinde faaliyet gösterdikleri sektör içinde bir bilgi ve tecrübe odağı halini alan kümeler, yenilikçi ürün ve projelerin geliştirilmesi için en verimli iletişim ve etkileşim ortamı sağlamaktadır. Üretim tecrübesi ve yeteneği; bütünlükçü, yenilikçi ve sürdürülebilir çalışmalarıyla uluslararası bir örnek ve ilham kaynağı OSTİM, ülke sanayinin rekabet gücüne hizmet vermeye devam etmektedir.
OSTİM, kendi dönüşümünde “iyi uygulama örneklerini” dikkate alarak “kıyaslama-benchmarking” süreçlerine önem vermiştir. Camp (1989)’in ilk defa ABD’de Xerox şirketinde uyguladığı kıyaslama (benchmarking), sistemi-örgütü daha iyi performansa götürecek sahadaki “en iyi uygulamaları” araştırmayı amaçlamaktadır. Kıyaslama; süreklidir, uygulanması bir süreci kapsar ve ölçüm gerektirir. OSTİM kıyaslamayı gelişimi boyunca uygulamıştır. “Avrupa Küme Etiketlemesi Sistemi” ile yurtdışı kümelenme örneklerinin kıyaslanması; OSTİM Danışmanlık ve Eğitim Merkezi-ODEM kurulumunda Üniversitelerin Sürekli Eğitim Merkezleri ile kıyaslaması; Ostim Teknoloji AŞ. kurulumunda TÜBİTAK Üniversite-Sanayi İş birliği Merkezi ile kıyaslaması ve OSTİM Mesleki Eğitim yapılanmasında ve sonrasında Mesleki Eğitim ve Teknoloji Merkezi – METEM kurulmasında, Almanya İkili Eğitim Modeli ile kıyaslaması dikkate değer örneklerdendir.
OSTİM kıyaslama yaparken, kendi de kıyas ortağı olarak ulusal ve uluslararası mecradan ilgi görmektedir. Önemli üretim yerlerinden biri olan OSTİM, kuruluş vizyonunu geliştirerek bölgesinde ve yakın coğrafyasında örnek bir model haline gelmiştir. Anadolu Kümelenmeleri İş birliği-AKİP platformunda OSTİM deneyimlerini diğer kümeler ile paylaşmaktadır. Türkiye'de başarısını kanıtlayan ve uluslararası alanda örnek gösterilen, tasarımından üretime kadar birçok ulusal projenin ana aktörlerinden biri olan OSTİM, bilgi ve deneyimlerini Orta Doğu, Afrika, Orta Asya ve Balkanlar’a da örnek olarak sürdürmektedir.
METODOLOJİ:
Bir nitel araştırma deseni olan “tarihsel ve karşılaştırmalı kurumsal analiz” (Greif, 1998) kullanılmaktadır. Veri toplama tekniği, doküman analizidir. Doküman İncelemesi kapsamında, raporlar, basın haberleri, TV programı, OSTİM gazetesi ve Dünden Bugüne OSTİM Belgeseli ve ilgililer ile mülakat kullanılmıştır. Veri Analiz Tekniği olarak, İçerik Analizi – Betimsel Analiz kullanılmış, satır aralarını okunmadan, ilk düzey-doğrudan analiz yapılmıştır. Çalışma, “amaçlı örneklem” seçimi yöntemiyle içinde farklı sektörleri barındıran OSTİM’i “çeşitlendirilmiş örneklem” kapsamında ele almaktadır. Araştırmanın geçerliği, “Görünüş Geçerliliği” yani uzman teyitleri kapsamında yapılmıştır.
SONUÇ:
OSTİM ‘in dönüşüm sürecinde Lewin (1946)’in “eylem araştırması” (action research) kavramıyla açıklanan örgütsel değişim müdahale yönteminin sürekli olarak izleri görülmektedir. Eylem araştırması; veriye dayalı, müşterek, hedeflenen sonuca ulaştıracak temel nedenlere odaklı bir problem çözümü sürecidir ve aşamaları; problem tanımı – Analiz – Sonuç – Uygulama – Değerlendirme – Yeniden uygulama şeklinde gerçekleşmektedir. OSTİM Örneğinde; yaşanan hızlı büyüme ile yönetim yapısının zorlaşması probleminin ortaya çıkmasıyla 2014 yılında başlatılan Stratejik Planlama Çalışmaları ile mevcut durum analizi ve geleceği okuma çalışması yapılmasıyla ortaya çıkarılan “OSTİM Kurumsal Sürdürülebilirlik Stratejisi” sayesinde bazı değişiklikler uygulamaya sokulmuştur. Bu kapsamda; Teknopark ve Üniversite Misyonu Geliştirilmesi; OSTİM Danışmanlık ve Eğitim Merkezi-ODEM’nin, Ostim Teknik Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi-OTÜSEM bünyesine dahil edilmesi; Ostimspor’un Üniversiteye dahil edilmesi; Kümelerin Üniversiteyle birlikte yönetilmesi ve Ostim Teknoloji Şirketinin Üniversite Teknoloji Transfer Ofisine dahil olması gibi OSTİM ara yüzlerinin bazılarının yeniden yapılanması uygulamaya geçirilmiştir.
Çalışma kapsamında anılan örgütsel değişim-gelişim müdahalelerin OSTİM bünyesinde çevik bir yapı ve yaklaşım ile hayata geçirildiği görülmektedir. Worley ve Lawler (2010) tarafından, sürekli değişimin sürdürülebilir başarıya ulaşabilmesi için temel dinamik olarak önceliklendirilen ”örgütsel çeviklik” kavramının da OSTİM özelinde dış ve iç çevrede uygulandığı değerlendirilmektedir. Dış çevre açışından örgütsel çevikliği saplayan temel neden, Ankara bürokrasisine ve devlete yakın olmaktan dolayı, her uygulamanın işaretinin önce OSTİM’e gelmesinden dolayı, siyasetçinin-karar vericilerin- politika yapıcıların kararlarına etki eden ve dolayısıyla çabuk reaksiyon gösteren bir yapıda olduğu, gelişmelerden çabuk haberdar olduğu ve çabuk hareket ettiği dış çevre çevikliğine örnek gösterilebilir. OSTİM’in iç çevre açısından çevikliği ise, kendi içindeki dinamik özünden kaynaklanmaktadır. Altyapıyı tamamlayan kooperatif, üstyapıyı da tamamlamak için Vakfı kurmuş, sonrasında sanayiciye üretimi için konforlu alan yaratmak için OSB’yi kurmuş ve sonrasında sanayicinin bilime-teknolojiye ulaşımı kolay olsun diye Teknokent-Teknopark kurmuştur.
Tüm değişim süreçlerine dikkat edildiğinde, OSTİM’in Holografik Örgüt Tasarımına yakınlaştığı da göze çarpmaktadır. Holografik Yapıda, her alt birimin bir diğerini ve tüm örgütü yansıttığını, diğer unsurlar ile etkileşimde yedekli bağlantılarının mevcut olduğunu ve bilgi akışının kayıp yaşanmadan düzenlenmeye çalışıldığı görülmektedir. Bu yapının temelinde, çevresel çeşitliliğe cevap veren, değişime uyumluluğu artıracak ölçüde “iç çeşitliliği” yapının kendi içinde bulundurması da önemlidir. Bu bağlamda, kooperatif olarak kurulan OSTİM, işletmelere arsa vermiş ve sanayi sitelerini içine toplamış ve yine kamuya arsa vererek içinde sağlık (sağlık ocağı-aile sağlığı merkezi), güvenlik (itfaiye), eğitim (okullar), hizmet (vergi dairesi, TSE, KOSGEB) unsurlarını bünyesine toplayarak “holografik örgüt yapısını” oluşturmaya çalışmıştır.
Holokraside hiyerarşinin yerine, kararlara geniş katılımın damga vurduğunu ve genellikle dinamik seve genç sektör ve şirketlerde yeğlendiği görülmektedir. OSTİM’de Holokrasiye benzeyen diğer örnekler de verilebilir. Örneğin, kooperatif olarak kurulan örgüt; işletmelere arsa vermiş ve sanayi sitelerini içine toplamış, sonrasında da kamuya arsa vererek içinde sağlık (sağlık ocağı-aile sağlığı merkezi), güvenlik (itfaiye), eğitim (okullar), hizmet (vergi dairesi, TSE, KOSGEB) unsurlarını bünyesine toplamış ve adeta kendi kendine yeten bir yapı kurmaya çalışmıştır. Yine ikinci örnek olarak Kümelenmeleri de Holokrasi tasarımına benzetebiliriz. OSTİM yönetimi bazı yönetsel ana kararlar aldıktan sonra, bu kararlar direkt işletmelere gitmeden önce Kümelerin kendi yönetimleri tarafından ele alınmakta ve kendi özgün özelliklerine göre tekrar gözden geçirilerek üyesi olan işletmelere yayılım sağlanarak uygulamaya geçilmektedir. Anılan Küme yapıları, kendi içlerinde temel yönetsel faaliyetlerini sürdürebilecek mekanizmaya sahip olarak adeta OSTİM bütününün temel işlevlerini bir parçada toplayan bir özellik taşımaktadır.
Worley ve Lawler (2012), artan küreselleşme, değişim belirsizliği ve hız ortamında teknolojik yeniliklerin yanı sıra “yönetsel sürdürülebilirliğin” önemini vurgulamaktadır. Bu bağlamda, OSTİM
Kooperatifinin kurduğu temel yapıların kamuya, topluma, halka mal olmasını sağlayarak yönetsel sürdürülebilirlik konusunda adım attığı görülmektedir. Bir ticari özel girişim olan kooperatif; OSB’ye dönüşerek ve Teknopark kurarak, yarı kamu niteliği kazanmış ve yasal çerçevede yönetilen bir kurum olarak meşruiyetini artırmıştır. OSTİM Yatırım AŞ. Şirketini halka arz ederek yatırımcı kişiler açısından meşruiyetini artırırken, Üniversite kurulumu ile tamamen kamusal düzlemde yerini almış ve yönetsel sürdürülebilirliğine güç katmıştır. Bu kapsamda; devlete-topluma-kamuya katkı yapan ticari bir kooperatifin kendi yönetsel sürekliliğini sağlamak için yaptığı çabalar görülmektedir.
Yukarıda anılan “yönetsel sürdürülebilirlik” kavramını OSTİM bağlamında destekleyen diğer bir unsurun, Go'mez ve Ballard (2011)’ın “aktarılan birikimli bellek” kavramı olduğu değerlendirilmektedir. “Aktarılan Birikimli Bellek”, kurumların dinamik dış çevrenin meydan okumalarına etkili cevap verebilmesinde ve uzun vadeli kurumsal değişimin uygulanabilirliğinde, kaynakların nasıl tahsis edileceğine dair karar seçimlerinin önemine vurgu yaparak; grupların bilgiyi topluca kodladığı, depoladığı ve işlediği sistemlerle tasvir edilen “geçişken belleğin” önemini tartışmaktadır. Bu geçişken bellek aşağıda anlatılan tarihsel süreçte kendini göstermektedir.
Burnes (2004), değişim süreçlerinde, “Değişim-Değerler Uyumuna” vurgu yapmaktadır. Bu bağlamda OSTİM‘in “iktisadi ahlak” odaklı değişim yönetiminde “gelenekten geleceğe” sloganını hayata geçirmeye çalıştığı görülmektedir. Değişimde değerlerini muhafaza etmenin önemli bir göstergesi olarak, OSTİM’in kuruluşundaki Kooperatifçilik özünü her zaman koruduğunu; iş birliği, küçük birikimlerden büyük yapılar çıkarmak, hep birlikte üretmek ve dayanışma ve ürettiğini paylaşma değerlerinin tüm gelişme dönemlerinde modası geçmeden var olduğunu görmekle kanıtlanabilir bir nitelikte kendini göstermektedir.
Sözün özü; bu çalışmada bir kooperatifin önce vakfa, sonra OSB’ye, sonrasında ise üniversiteye yolculuğu, ipekböceğinin metamorfoz-başkalaşımı metaforuyla ele alınmıştır. Yumurtadan larvaya dönüşerek bölgesini şehirleştiren kooperatif, larvadan tırtıla dönüşerek vakfa dönüşmüş ve AR-Ge, danışmanlık, dış ticaret, teknoloji geliştirme gibi üst yapısal işlevleri gören kurumları geliştirmiştir. Tırtıl gibi koza örerek ise, etrafında kooperatiflerle birleşerek OSB ye dönüşen kurum, kozadan kelebeğe giden adımda bir kooperatifin üniversiteye dönüşümünü gerçekleştirmiştir.
Kaynakça:
Balogun, J. ve Floyd, S.W.. (2010). Breaking Out of Strategy Vectors: Reintroducing Culture. (İçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds) Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 51-77.
Beckhard, R. (1969).Organization development: Strategies and models. Reading, MA: Addison-Wesley.
Burke, W. W. (1982).Organization development: Principles and practices.Boston, MA: Little, Brown.
Dünden Bugüne Ostim Belgeseli, 2012
French, W. (1969). Organization development: Objectives, assumptions and strategies.Califor-nia Management Review, 12(2), 23–34.
Friedman, V.J. (2011) Revisiting Social Space: Relational Thinking about Organizational Change. Research in Organizational Change and Development, Volume 19, 233–257.
Go´mez, L.P. ve Ballard, D.I. (2011) Communication for Change: Transactive Memory Systems as Dynamic Capabilities. Research in Organizational Change and Development Vol:19 (eds) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R.), Emerald Group Publishing, 91-117.
Greif, A. (1998). Historical and Comparative Institutional Analysis. American Economic Review. February, 88(2):80-84.
Lewin, K. (1942). Field Theory and Learning. (içinde) N.B. Henry (Ed.), The Forty-First Yearbook of The National Society for The Study of Education: Part 2, The Psychology of Learning University of Chicago Press, 215–242.
Maes, G. ve Hootegem, G.V. (2011) Toward a Dynamic Description of the Attributes of Organizational Change. Research in Organizational Change and Development Vol:19 (eds) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R.), Emerald Group Publishing, 191-233.
Michalenko, P. (2010). The Impact of Trust on the Organizational Merger Process. (İçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds) Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 279-315.
Pasmore, W. A. (2011). Tipping the Balance: Overcoming Persistent Problems in Organizational Change. Research in Organizational Change and Development Vol:19 (eds) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R.), Emerald Group Publishing, 259-293.
Nichols, T.; Sugur, N. (1966) Small Employers in Turkey: The OSTİM Estate at Ankara", Middle Eastern Studies, Vol. 32, No. 2 (Apr., 1996), 230-252.
Wolf, J.A. (2010). Transcending Paradox: Movement as a Means for Sustaining High Performance. (İçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds) Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 77-109.
Worley, C.G. ve Lawler, E.E. (2010). Built to Change Organizations and Responsible Progress: Twin Pillars of Sustainable Success. (İçinde) Pasmore, W; Shani, A.; Woodman, R., (eds) Research in Organizational Change and Development Vol:18 Emerald Group Publishing, UK, 1-51.
http://www.ostimvakfi.com/bolgesel-isbirlikleri/detail/47
https://www.ostim.org.tr/
https://www.ostimgazetesi.com/Ostim Organize Sanayi Gazetesi,
https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/sanayilesme-ostim-ile-basladi-27644798, Sanayi OSTİM ile Başladı.
Sorumlu yazarın Adı Soyadı: Prof. Dr. Ünsal Sığrı
Kurumu: Ostim Teknik Üniversitesi, Ankara
Cep Telefonu : 532 6944953
E-posta: unsal.sigri@ostimteknik.edu.tr
Ünsal Sığrıa, Gülnaz Karaosmanoğlub
aOSTİM Teknik Üniversitesi, Ankara, İİBF, Uluslararası Ticaret ve Finans, unsal.sigri@ostimteknik.edu.tr
bOSTİM Vakfı, Ankara, gulnaz.karaosmanoglu@ostim.org.tr
Anahtar Sözcükler: Örgüt Geliştirme, Örgütsel Değişim, Değişim Yönetimi, Metamorfoz-Başkalaşım, OSTİM
